作者：喬·庫隆布（Joe Coulombe），喬氏超市創始人。帕蒂·奇瓦萊里（Patty Civalleri），歷史學家，任職于加州大學洛杉磯分校科森特考古研究所主任委員會、加州州立大學長灘分校中世紀與文藝復興研究中心董事會。

本文摘編自《坪效之王》，浙江教育出版社出版，湛廬文化出品。

1965年，我在《科學美國人》（Scientific American）雜志上看到的一則新聞成了喬氏超市雛形的基礎。

雜志上的新聞內容說，1932年，美國還在大蕭條的泥沼里時，有資格上大學的人中實際只有2%能進入大學。到了1964年，有資格入學的人群里有60%都成了大學生。

第二則新聞是《華爾街日報》上的報道，新聞提到波音747飛機將于1970年開始飛行服務，這會大幅降低國際旅行的成本。我們發現那些出去旅行過的人，即便只是去過舊金山，他們探索新食物的需求也已經遠遠超出我們當時所能提供的水平。旅行，本質上就是一種教育形式。

喬氏超市就是從這兩則關于人口形態變化的新聞中孕育出來的。我發現的商機就在人口數量當時還不大，但在持續增長的高學歷人群當中。

7-Eleven便利店乃至整個便利店行業都在忙于滿足那些不多加思考的人的最基礎的需求，他們提供的商品里充斥著香煙、可樂、牛奶、啤酒、糖果、面包和雞蛋等。隱約地，我看到了一個能夠將我們和面向大眾的主流零售店明顯區分開來的機會。

傳統超市在布局商品的時候一直以品牌為導向，超市運營者很少會關心并了解他們售賣的產品。

比起品牌，我們更重視產品。喬氏超市在發展過程之中，最獨特之處不在于面積大小或者裝修風格如何，而是我們對品牌商品幾乎是漠然的態度，這種做法使喬氏超市與大眾零售業的文化截然不同。

在經營普隆托商店（喬氏超市的前身）的時候，我們也想盡辦法避免零售方面的事情，我們想要把壓力都轉移給供應商，而自己只要購買包裝好的、已預先標好價格的產品，比如薯片、面包、杯子蛋糕、雜志和書，所以我們在定價決策中是沒有話語權的。我們只要下單訂貨、上架陳列，外面的銷售員負責退貨。

后來，我們走進了真正的零售領域。在奶酪部門，我們把一整圈奶酪切成小塊，就像對待我們銷售的所有貨品一樣化整為零。店內不允許有任何外來的服務人員，所有工作都由內部員工完成。現在我看到最接近這種做法的是開市客，他家很多特點都和喬氏超市如出一轍。

在一般超市的冷凍部門，你只能找到帶品牌的海鮮，也就是已經加工過的海鮮產品，比如來自保羅妻子（Mrs. Paul's）、范德·坎普（Van de Kamp's）等品牌的炸魚排、蟹肉餅、金寶湯等。

以酒類為例，我們清理了幾百種威士忌、70種波本酒和55種金酒品牌。我們也不再經銷數量眾多的加州精品葡萄酒，盡管過程和拔牙一樣痛苦。在我1988年離開喬氏超市的時候，單品數量已經從1萬個砍到1100～1500個。

當時一般超市大概每0.1平方米放一個單品。喬氏超市每0.47平方米才放一個單品。開市客是我心中的標桿，他們每2平方米只放一個單品。

在單品精簡過程中，喬氏超市不僅放棄了很多顧客希望我們售賣的商品，而且也不提供特別優惠的價格。我們停止了“多買多送、整箱打折”的促銷方式，還永久地縮短了營業時間。我們幾乎違背了零售業的所有常識，只保留了一條——為顧客創造價值，而這一條大多數零售商都沒做到。

  每個單品必須自成一個利潤中心

我們會扣除運營貨品的成本，每個單品需要有自己的毛利。這里沒有“虧本的銷量冠軍”。我們只售賣在價格上制勝（并且保持利潤）或者獨一無二的產品。

  由“超大號雞蛋”而來的核心產品原則

我在1962年從雷氏藥店買斷普隆托商店之后，有一天，我的辦公室里來了一位走投無路的雞蛋供應商，他存了太多超大號的AA級雞蛋。他愿意以普通大號的AA級雞蛋的價格賣給我們。這筆交易意味著我能以普通大號雞蛋的價格售賣超大號的雞蛋！

更重要的是，別的超市無法效仿我們的做法。超大號雞蛋的供應量根本滿足不了西夫韋超市（Safeway）的需求。大家稍加思索就能理解，超大號雞蛋只有那些快“退休”的老母雞才能生產出來，而有那樣資歷的“老姑娘”可不多。

這些超大號雞蛋的收益幫我掙到了使商店生存下來的利潤，以及之后用來創立喬氏超市的資金。

今天，超大號AA級雞蛋仍然是喬氏超市商品的一塊“基石”，關鍵不在于這個項目本身，而是它讓我開始思考供應鏈里非標產品的價值。8年后，我們制定的喬氏超市的選品原則之一就是不走普通超市的標品路線。

  自有品牌，不依賴任何既定標品

今天，喬氏超市的大多數商品都是自有品牌，或者像是魚子、橄欖油等無貼牌商品。

我們有一個原則：不要只是為了擁有自有品牌而推出自有品牌。今天一般超市都試圖復制每個品牌商品來打造自有品牌，這樣可以賣更低的價格，但在那些“雙倍優惠券”“客戶忠誠度方案”等層出不窮的促銷活動下，誰能保證自己是最低價呢？

所以，即便1982年我們放棄了所有品牌商的烘焙產品，也沒有推出喬氏超市自己的“氣球面包”、漢堡面包皮或熱狗面包等標品。我們完全不賣這些產品。喬氏超市商品理念的基石之一，就是不依賴任何既定標品。

喬氏超市成立的頭幾年，我們繼續在賣便利店里都有的那些滿足基本需求的品牌標品，包括廁紙、5磅裝的糖和面粉、洗衣粉，等等。

后來有一天，負責店鋪管理的弗蘭克·河野跑來和我說這些大路貨賣不出去，它們除了占據我們寶貴的空間，一無是處。我們就此決定放棄所有的大路貨，不再售賣大包裝商品，也絕不用自有品牌來替代這些品類。我們仍然堅持店鋪單位面積的高凈值庫存。

  要么價格最低，要么別人沒有

每種自有品牌的商品必須有一個明確的差異點。喬氏超市是通過葡萄酒進入食品領域的。各種葡萄酒最重要的特點是每個年份里的每一批次都是獨立的、獨有的、不連貫的，具有特性。

我們很早就放棄了嘉露普通酒，因為當時的嘉露酒和可口可樂一樣，都是標品。我們所有的葡萄酒都是限量采購或是特供的。

我們推出稀有性產品，比如冷榨花生油——你可不是每天都能找到冷榨花生油的。類似產品還有洛杉磯地區唯一的特優質科納咖啡豆、18個月發酵的長角牛奶酪、未發酵的仙粉黛葡萄汁。

我們有一款“老時光玉米罐頭”，這款產品所使用的玉米生長在愛達荷州一個特別的地方，那里與世隔絕，種植的玉米不會和其他品種的玉米交叉授粉，所以它是世界上最好的玉米。每年的玉米罐頭上都刻著收獲日期和出貨時間。

我們每種自有品牌的食品都需要符合健康食品定義的要求：不添加味精、糖、鹽，沒有人工色素。到后來做冷凍海鮮產品，我們又增加了不添加亞硝酸鹽的要求。

  不要把供應商當對手

“采購不是去壓供應商的價，采購是開發更多選項的創意行為”，我們很多絕佳的產品概念和特別采買機會都來自供應商。我們在開發自有品牌產品的時候，比如墨西哥辣肉卷，會和生產商一起調整產品的配方以滿足我們健康食品的標準。

  采購員應該得到高薪

采購團隊在食品零售業中擁有最高的薪資水平。我們那些能力很強、特別能干的采購員可以處理巨大的工作量。

離開喬氏超市后，我最大的挑戰就是說服其他公司高薪雇用最頂尖的采購員。很多連鎖店把采購員的年薪壓到5萬美元，而實際上，這些采購員的能力值15萬美元。

  采購的新發現

“采購”在我們的定義中不只是對一個現成產品的采買談判。拿咖啡舉例，我們的需求方案最終成型的關鍵是發現了充氮包裝。

有兩個原因讓我們決定不做真空咖啡粉。第一，研磨咖啡粉會損失賦予咖啡獨特風味的揮發性物質。第二，我們發現“真空包裝”其實是個錯覺，因為那些罐子如果是真正的真空，它們應該在大氣壓力下癟掉。于是，我們決定只賣咖啡豆。

我們發現了一種新的咖啡灌裝工藝，不是通過罐子抽真空，而是通過注入氮氣，排光罐子里的氧氣。喬氏超市至今仍然用這個方法賣咖啡豆，這無疑是巨大的成功。

我們最成功的咖啡豆是“貨真價實的瑞士水洗脫因咖啡豆”。我們提供真正的瑞士水洗咖啡豆，是為了滿足特別關注健康飲食的顧客。大型連鎖超市不會自找這個麻煩，因為這類產品的供應量太少了。我們持續向瑞士水洗咖啡豆的供應商購買產品，他們運到舊金山的每個集裝箱都被我們買走了。我們最后幾乎壟斷了瑞士水洗咖啡豆的供應。

這個前提默認零售商的進價是批發商給的統一價格，零售商基于這個價格底線來定價，最終只能通過削減利潤來拼價格。而我們的集采關鍵在于沒有固定的進貨價。

其他零售商通常會問我：“你定的目標利潤率是多少？”我總是長篇大論地回答這個問題，來解釋“你是用錢來付賬單，而不是用百分比數字”。

我們不會在一開始就以一個百分比數字（比如23%）作為目標。采購人員的方法是調查市場上一個單品的價格，然后考慮如何做到低于市場價。同時，他們會考慮每單交易我們能掙到多少錢。

因此，在這種情況下，我愿意在一款20美元的香檳上只掙13%的毛利率，因為一單就有2.6美元的利潤；對于一個2美元的單品，我就希望能有更高的毛利率回報了。

事實上，我們一直堅持去除所有低于1美元的產品。例如，我們停止銷售單罐的汽水和啤酒，因為我不希望店內出現這樣的低單價交易。在我離開喬氏超市的時候，我們的平均客單價是30美元，這個數字基本上屬于中位數。

給員工高薪，是我迄今所做的最重要的商業決策。我常常問自己，為什么沒有人成功復制喬氏超市的模式？答案就是：沒有人愿意提供這么優渥的薪水和待遇，從而吸引并留住優秀的員工來為公司服務。

我關于高薪的標準很簡單：商店里所有正式員工的收入必須達到加州的中等家庭收入水平。

一般來說，相較于制造業、服務業或餐廳，超市連鎖店的人力成本更低，這是我得以支付給喬氏超市員工高薪資的原因之一。

商品成本是這一行的主要支出。然而可笑的是，這個行業往往會花更多的力氣壓低人力成本，而不是降低商品成本。要知道，商品成本可以壓縮的空間至少是人力成本可壓縮空間的5倍。

我們確實想打造人人都了解產品知識的文化環境。我們會送每對店長夫婦一起去歐洲旅行3周，讓他們到德國、瑞士和法國的葡萄酒、奶酪產區詳細了解相關產品。這種做法很昂貴，但非常有效。

組織穩定是達成高效生產力的關鍵因素，所以我相信，人員流失是勞動力成本最高的部分。令我非常驕傲的是，在我經營普隆托商店和喬氏超市的30年間，幾乎沒有全職員工離開我們，除了人類不可抵抗的問題——員工離世。

基本上所有的全職員工都是從兼職員工轉過來的。我們的“親友圈”很熱鬧，有兼職員工和大家的親朋好友做全職員工的儲備，我們從來不需要做招聘廣告。

我在給南加州大學商學院的一次演講中提到過以上情況。一位年輕女士舉手提問：“那么你為什么能比競爭對手承擔更高的薪水成本呢？”

答案當然是因為獲得高薪的優秀員工會有更多的價值輸出。廉價支付勞動力反而會低效低能，讓企業不堪重負。

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